従来の内部監査の役割は、「ルールに従っているか」「不正はないか」をチェックすることが中心でした。しかし、企業を取り巻く環境の著しい変化に伴い、内部監査の役割にも変化が求められています。
内部監査人協会（IIA）のCEOは、2024年に発表した「Internal Audit VISION 2035」において、環境の変化に対応し、内部監査も変革しなければ、その職業自体が時代遅れのものとなり、無意味なものとなってしまうと警鐘を鳴らしています。
これは決して大げさな表現ではありません。企業が直面するリスクは複雑化・多様化し、従来のチェックリスト型の監査では対応しきれない時代に突入しています。サイバー攻撃、気候変動対応、ESG報告義務、生成AIの急速な普及など、経営層が意思決定を迫られる場面はかつてないほど増えています。
こうした変化のなかで、内部監査が真に企業の意思決定を支援し、組織に価値をもたらす存在となるためには、企業の戦略・目標と監査活動を一致させるビジネスアラインメントの視点が欠かせません。
本記事では、内部監査を取り巻く変化の本質を捉えながら、なぜビジネスアラインメントが今求められているのか、そしてそれを実現するための５つの方法をご紹介します。
目次:
なぜビジネスアラインメントが重要なのか？
企業のガバナンスにおいて、内部監査は今や“経営の延長線上にある戦略的機能”と位置づけられています。
この認識の変化は、制度面からも明確に表れています。
コーポレートガバナンスコードの改訂が示す方向性
2021年に改訂されたコーポレートガバナンスコードでは、取締役会は、全社レベルでのリスクマネジメント体制の状況について、内部監査部門を活用し監督にあたるべきと明記されました（補充原則4-3④）。また、内部監査部門が取締役会および監査役会に対しても、直接的かつ適切に報告を行う仕組みの構築が求められており（補充原則4-13③）、これは内部監査が経営と明確に連携する存在であるべきという強いメッセージに他なりません。
金融庁による内部監査高度化のための３つの観点
金融庁が2023年10月に発表した「金融機関の内部監査の高度化に向けたプログレスレポート」でも、内部監査部門が経営において果たすべき役割が拡大していることが見て取れます。レポートには、内部監査高度化のための以下の３つの観点が明記されています
- 経営人や監査委員会による内部監査部門への積極的な支援
- 内部監査部門自身による、経営陣との連携やテクノロジーの活用、監査品質の向上等、内部監査高度化に向けた取り組み
- 被監査部門に対する内部監査への理解促進への取り組み
これらから、内部監査には既存のチェックにとどまらず、事業の方向性を理解したうえでリスクと機会を捉え、経営に寄り添う存在となることが期待されていることが分かります。
期待される役割は明確になりつつありますが、問題は「どう実現するか」です。
ビジネスアラインメントという新たな視点を日々の業務に落とし込むために、内部監査部門が取り組むべき５つの重要なアプローチを以下に整理しました。
ビジネスアラインメントを実現する５つの方法
1. 監査チームの目標と企業目標を整合させる
ビジネスアラインメントの第一歩は、内部監査部門が企業の中長期戦略を深く理解し、それに基づいた監査計画を策定することです。
たとえば、企業がグローバル展開を進めている場合は、現地法人の統制環境や業務プロセスに焦点を当てた監査が必要です。あるいは、サステナビリティ推進が経営の優先課題であれば、ESG関連の内部統制やデータ整合性に対する監査が求められます。
企業目標から逆算した監査アプローチを取り、経営に直結する意思決定にどのように貢献できるかを積極的に示すようにすることで、監査部門はコンプライアンスチェックの担当にとどまらず、「経営の目的達成を支えるパートナー」としての存在感を高めることができます。
2. 経営層との連携を強化・改善する
監査活動をビジネスと連動させるためには、経営層との継続的かつ戦略的なコミュニケーションが欠かせません。
取締役会や監査役会との対話は、単なる形式的な報告の場にとどめるのではなく、戦略的なディスカッションを行う対話の場へと進化させる必要があります。
そうすることで、経営層が現在どのような領域にリスクを感じているのか、またどこに変化の兆しを見ているのかといった、意思決定に直結するインサイトをリアルタイムで把握することが可能になります。
あわせて、監査報告書の内容についても見直しが求められます。単に「指摘事項」を列挙するのではなく、リスクの兆候や根本原因の分析、経営への影響評価を含めた提言型レポートに変えていくことで、経営判断を支える実践的な資料としての価値を高めることができます。
内部監査が“報告者”から“戦略の対話者”へと役割を広げていくことが、ビジネスアラインメントの実現には不可欠です。
3. リスクベースのアドバイザリーフレームワークを構築する
従来の定型的なチェックリスト監査を脱し、企業の戦略リスクや将来リスクに着目したリスクベース監査へとシフトする必要があります。
さらに、リスクベースのアプローチを土台に、アドバイザリー的な視点を組み込むことで、監査の価値が大きく変わります。
たとえば、
- M&Aの初期段階におけるリスク評価と統合計画に対するアドバイス
- 生成AIや自動化技術の導入時に発生しうるデータ管理・倫理的リスクの特定と対応策の提示
- 新しいレギュレーション（例：CSRDやデジタルガバナンス規制）への対応状況に関するギャップ分析と経営への提言
といったように、リスクが顕在化する前から積極的に関与する“伴走型支援”の枠組みを整えることが重要です。
4. プロアクティブな監査ロードマップを作成する
急速に変化するビジネス環境に対応するためには、将来起こりうるリスクを見据えて、先手を打てる監査体制が必要です。
その実現には、監査チームが企業の計画プロセスに早期から関与し、ビジネスのリズムに溶け込むことが不可欠です。経営戦略や新規プロジェクトの立ち上げ時点から監査の視点を反映することで、監査は“後追い”ではなく“先読み”の役割を果たせます。さらに、外部環境や事業方針の変化に応じて、監査対象やスケジュールを柔軟に見直せる動的なロードマップを持つことが、内部監査を経営の推進力とする鍵です。
5. 成果の可視化: 内部監査の価値を見える化する
監査部門が戦略的パートナーとしての役割を担うためには、その活動が組織にどのような価値をもたらしたのかを、関係者に対して明確に伝える必要があります。
たとえば、監査によってどの程度の改善が実現したのか、あるいはどれだけ早くリスク対応が進んだのかといった定量的なKPIを示すことで、成果の実感を持ってもらいやすくなります。また、経営陣への報告の際には、単なる事実の羅列ではなく、どのような意思決定にどう影響を与えたのかといったストーリー性のある伝え方が効果的です。さらに、社内向けにはダッシュボードやビジュアルレポートを活用して、複雑な内容も直感的に理解できるよう工夫することが重要です。
可視化の工夫を通じて、監査の存在意義を共有し続けることが、ビジネスアラインメントの継続と組織内での信頼獲得につながっていきます。
内部監査は、未来を共に描くパートナーへ
内部監査は今、岐路に立っています。
複雑化・高度化する経営課題に対し、従来の枠組みにとどまるのか。
それとも、リスク管理と価値創出の両面から企業を支える“戦略パートナー”としての進化するのか。
ビジネスアラインメントとは、単に経営戦略を監査が理解することではありません。内部監査が自ら戦略に関与し、組織の意思決定と未来づくりに主体的に関わっていくことを意味します。そして今、企業に問われているのは、「監査をどれだけ信頼できるか」ではなく、「監査とどれだけ共に進めるか」。内部監査部門と他部門が連携し、協働する体制を築くことで、変化の激しい環境にも柔軟かつ確実に対応できる体制が整います。
結果として、監査が経営の推進力となる組織の構築につながります。
